从企业即算法的角度看企业和管理，可以对企业发展和组织体系的诊断、设计及行动，产生不同的洞察。
企业在成长过程中，一定会碰到规模瓶颈。而当试图扩大规模时，企业却出现各种问题，解决这些问题，又往往是按下葫芦浮起瓢。这时候，企业需要的不是更多人手同时按下葫芦和瓢，而是找到并解决深层原因。
以房地产行业为例，在从０到１阶段，开发项目的业务模式是清晰的。当规模扩张到10个项目时，企业发展模式就可能分化。比如，有的企业把10个项目都放在一个城市，有的则分布到三五个城市。
往更大规模发展时，单城市企业需要选择，是进入新的城市，每个城市都做到5〜10 个项目，还是守在现在的城市多开发。如果进入新城市，就会发现之前在单个城市做业务时建立的企业算法难以复制到多个城市，比如决策方式、管理团队协作模式等，而改变一定会经历痛苦。于是，有的企业最终还是选择在单个城市或单个省份深耕。
在以城市作为基本作战单位的时候，从0到1就是把一个城市做好的过程。而从单个城市扩展到5~10个城市，则是另一个关键阶段，需要决定如何迭代核心算法、管理策略和管理体系。如果原有体系是围绕几个关键人的能力来建设的，其核心算法就不能简单复制，因为这样做推动不了自相似分形的组织生长。
随着进入的城市增多，管理的复杂度和组织成本会以城市的幂律速度上升，而业务产出却是线性上升，势必就会撞到规模之墙。即使硬扛着实现了规模快速增长，也得回头补课才能理顺核心算法和管理体系，有效降低组织成本。
因此，高绩效、大规模企业的核心算法中要有一条：核心算法中只能有岗位，不能有具体的人。这样，组织才有留白，才能把某个能人的能力拆解成组织能力。
任何行业的玩家，在发展过程中都会有一些面向未来的关键选择，做选择之前要评估当前企业算法的可迭代性，做选择后要真的去迭代。
在这一点上，领导者必须对企业未来的状态有愿景和想象，才能在这些关键时刻做出合理的评估，愿意承担该有的成本。如果企业用小规模时的算法来驾驭超出其承受能力的规模，虽然短时间内实现了规模增长，长期一定不能持续。
变革和转型，是企业能够持续成长的核心能力，甚至可以说高层管理者必须是变革管理者。但是，纵观全球企业的各种变革和转型，成功概率只有三分之一。究其原因，就是核心算法层、管理策略层、管理体系层没有同步进行变革。
有的变革停留在管理体系层，根据标杆学习和研讨，做流程梳理和优化，使用新的管理工具，但在管理策略层没有变化。有的引入了新的管理策略，但核心算法层没有调整，无法实现真正的理念共识。能够站得住的企业变革，一定要在核心算法层实现迭代。
如果一家企业有明确、稳定的核心算法，就会在不同层级和单元用同样的决策方法处理不同问题。皮克斯（Pixar）总裁艾德·卡特姆（Ed Catmull）在《创新公司：皮克斯的启示》一书中提到，企业中的大问题和小问题是自相似的，因此不要放过小问题。
我的管理体会也是如此：作为高管必须对关键细节保持敏感。什么是关键细节？与核心算法高度相关的小事情就是关键细节。一旦从高管到员工有了共识，就会主动关注这类细节，从而既能防微杜渐，又能从小处着手来推动大改变。
比如，在两家企业大学的书架上，一个是按照颜色近似度来摆放图书的，另一个是按照科目分类来摆放的，你从中会得出什么结论？按颜色摆放的企业倾向于形式重于内容，如果越来越多的员工往这个方向走，企业就会产生无效的组织成本，削弱解决真实问题的动力和能力。
从企业即算法的视角看，也就可以理解为什么传统的管理咨询模式很难推动企业真正变革。
咨询公司的传统模式是项目制，在几个月内完成明确交付物从而可以获得报酬。大部分咨询公司帮助企业解决管理体系层问题，少数高水平咨询机构能从管理策略层切入。但是，在实际的项目过程中，一定会发生新的管理体系层和策略层与固有核心算法层的冲突。
这时候，大部分咨询团队会选择尊重客户的想法，否则无法完成项目收到款项。而所谓的客户想法，很可能是局中人基于对变革的恐惧，为了不愿意改变核心算法而提出的一些冠冕堂皇的借口。
此外，很多时候，咨询服务的基本思路是传播行业最佳做法，因为这种思路最容易说服客户：“你看，全球领先的这几家公司都是这么做的，你要想成为他们中的一员，也应该这么做。”但是，最佳做法往往只是对领先企业共性的总结，其底层缺乏一套个性化的企业核心算法。
因此，企业要真正转型，最高管理层，尤其是一把手，必须意识到核心算法层的存在，并心甘情愿在这一层面做出改变。不愿承受改变核心算法的痛苦，又期望企业绩效持续提升，那只能是妄念。
在多个行业都能成功的多元化企业，一定有一套适用于不同行业的核心算法，其在核心价值观和核心管理逻辑上，能与这些产业领域的核心业务逻辑高度匹配。
比如，维珍集团擅长在平淡无奇的传统服务产业中为客户营造欢乐的氛围，如航空客运、火车客运、音乐等。如果公司进入B2B领域，比如航空发动机制造，就会超出其核心算法的迁移范围。
在工业领域，丹纳赫集团擅于收购企业服务领域的低效制造企业，依靠整套的管理提升方法论，快速提高被收购企业的整体管理水平和经营业绩。丹纳赫对收购对象有明确的筛选标准，确保自身的核心算法能有效迁移到新购业务，实现满足其投资回报要求的估值提升。
通用电气一度认为自己的核心算法可以应用在任何行业，于是进入了几乎所有主流行业，包括航空发电机、燃气轮机、家电、媒体、金融、医疗设备、能源服务、轨道交通设备、水处理等。
后来，它发现这条路走不通，便逐渐去多元化，聚焦在与其高温金属材料能力密切相关的航空发动机和燃气轮机领域，以及具有客户协同性的风力发电机制造领域。
中国大中型企业在面对增长瓶颈时，多会考虑多元化。这时候，企业家和高管必须有能力客观评估自己的核心算法是否与要进入行业的业务逻辑相匹配，如果不匹配需要做什么调整，可实现度如何。
当然，在此之前，企业必须在现有赛道上已经做到优秀，并在此过程中提炼出了作为卓越企业的核心算法，否则，哪怕有核心算法，也没有竞争力，更谈不上可扩展性。
企业即算法，管理即决策。企业可以通过让自己的核心算法显性化，形成高层共识，从而更有可能实现规模化成长和成功变革。
企业家和具有企业家精神的核心高管，要扮演好“企业算法工程师”的角色，有意识地建构和持续迭代核心算法，并对关键细节和其揭示的算法变异保持敏感，从而形成自相似分形、容易规模化的管理结构和体系。
如果企业各个层面都能持续做出高质量决策，并能持续优化决策算法，假以时日，很有可能成长为一家优秀企业。
企业即算法(四)
[转自 世界经理人 网站 作者：王亚军] （本站新闻所引用资料均来源于互联网不代表本网观点，版权归原作者所有，如有侵权，请联系本站，将立即改正。）
